锦州石化加强安全工作纪实
来源: 中国石油新闻中心 浏览: 1976 发布于2011年07月08日
锦州石化公司连续四年实现原油加工量、销售收入和利润跨越式增长；轻油收率、综合商品率和加工损失率等经济技术指标位居中国石油前列，企业步入科学发展、和谐发展的轨道。
锦州石化公司为什么能在短短几年间实现跨越式发展？从员工的心声里，以及集团公司安全生产先进单位和辽宁省安全文化示范企业的荣誉称号里，记者找到了答案。安全管理不但成为提升企业综合管理水平的重要抓手，而且成为“打造精品炼厂，构建和谐企业，实现跨越式发展”的重要保障。
树立安全理念——从学习借鉴转向融合创新
思想支配行动。安全理念是安全工作和文化的灵魂。为扎实做好安全工作，力保万无一失，锦州石化管理层积极借鉴国际知名企业的先进安全管理经验，对公司安全环保管理现状进行全面剖析，通过大胆探索实践、总结改进完善，确立以“安全管理六要素”为保障的锦州石化安全管理理念，即安全是“我”的责任，“属地管理”的原则，可靠的设备，完善的工艺，认真负责的工作态度和可执行的制度体系。
锦州石化党政领导班子成员定期深入基层各单位和关键岗位进行检查指导。
锦州石化管理层组织相关部门从人、机、料、法和环等环节，对“安全管理六要素”进行全面阐述，赋予其丰富内涵。这个公司从基础管理、基层建设、设备管理和工艺管理等不同侧面不同专业，界定安全环保管理的工作方法，贯穿安全生产管理的全过程。
2009年，锦州石化针对企业发展实际，结合精细化管理的要求，又对安全管理六要素内涵进行进一步丰富，适时提出“无漏项管理，零缺陷控制”的管理目标，使安全管理六要素的内涵和外延又得到进一步扩大。几年的实践，锦州石化初步形成与愿景、目标和方法相适应的管理构架。
为将安全管理六要素融入生产实践，具体工作中积极践行“有感领导、直线负责、属地管理”原则，使广大干部员工对安全要求入脑入心，实现自觉式安全管理，锦州石化专门成立以安全管理六要素落实为切入点的HSE体系建设推进小组，分批到各基层单位进行HSE管理理念宣传贯彻。
这个公司还坚持以领导培训为关键，管理人员培训作为重点，岗位员工培训作为基础，分层级和分内容开展安全系统培训工作。为使培训工作扎实推进，这个公司制定安全培训过程考核标准，设置HSE培训矩阵，编制实用性培训教材200余套，形成一支49人的安全培训师资队伍。近3年，这个公司员工人均培训达到40学时以上。
量变衍生质变，安全文化理念的升华和拓展，安全知识和业务素质的稳步提升，使公司干部员工真正实现“要我安全”向“我要安全”的转变。安全管理变被动为主动，变要求为自觉，变组织为个人，变领导为全员，变单元为系统，以“安全管理六要素”为保障，具有锦州石化特色的安全管理理念已逐步深入人心，得到员工的认同，并成为指导、规范员工及组织行为的价值观和行为准则，进一步夯实了安全环保基础工作。
经过努力，锦州石化确立以“打造精品炼厂，构建和谐企业，实现跨越式发展”为愿景，以“安全运行，稳定运行，效益运行”为目标，以培育企业特色的安全文化，贯彻落实“安全管理六要素”为切入点的安全管理长效机制。这个公司确定了“转变理念、完善制度、规范行为、创建环境”为工作任务，以传统基础工作为根基，努力控制过程单元风险，全面评价过程控制绩效的系统管理脉络，形成与管理机制相融合的HSE系统管理体系构架，构建规范化、制度化和系统化安全环保管理的工作格局。
创新安全管理——从结果管理转向过程控制
思路决定出路。安全管理重心的转变，使锦州石化管理层深刻体会到，单纯的结果管理已经无法满足企业安全生产的需要，要保持持续稳定的安全生产，必须通过强化过程控制和前期预防才能得以实现。前期预防和过程控制的前提是完善的基础管理工作。为此，锦州石化全面系统地对基础管理工作进行梳理。
划清界面，明晰责任。根据管理实际，锦州石化明确安全管理、安全监督管理及直线管理者三个责任主体，界定主体间三个界面，并以此为依据，制定并实施《锦州石化属地管理办法》。通过细化平面区域、组织人员、管辖设备、分管业务、管理流程及现有制度等措施，将全部管理需求以属地为载体，清晰明确地落实到属地责任者。
在此基础上，这个公司修订“一岗一责”安全生产责任制，将管理任务、责任落实到人（岗）。“管工作必须管理安全环保”、“岗位员工就是属地监管者”的原则逐渐得到广泛接受和普遍认同，建立起一级抓一级，一级对一级负责，分层次管理，层层抓落实的安全生产责任体系，完成从全员参与到全员责任的转化。
完善制度，固化理念。制度是凝固的理念，理念是升华的制度。锦州石化紧紧抓住制度完善这一关键环节，将固化理念作为所有制度修订的核心，突出源头控制和过程管理要求，注重制度的必要性、适用性、可执行性和系统性，及时跟进国家法律法规及集团公司、炼化板块管理标准，结合企业内部需求，逐步健全层次分明、结构清晰、全面覆盖、操作性强的HSE制度标准。
《安全目视化管理标准》、《硫化铁安全控制管理规定》和《污水系统安全管理办法》等一系列技术标准，使集团公司HSE管理理念得到有效固化，推动各项基础工作开展，促进安全管理乃至综合管理向科学、规范和有效迈进，从根本上改变以往依靠经验管理和会议、文件指导的局面。
过程控制，前期预防。锦州石化紧紧抓住施工改造、维检修和开停工等过程控制的关键环节，从软、硬两个方面落实风险控制长效性，强化方案内容的完整性、可操作性、安全性以及工作前安全分析准确性，提高和规范中交标准，加强衔接界面的受控管理，逐条确认，责任到人；细化现场安全措施，许可挂签、验收挂签、受限空间标识、能量隔离上锁挂签等细节逐步完善。
规范承包商管理。承包商队伍杂乱、素质参差不齐和自主管理差等问题，一直是安全管理的难点和潜在风险。锦州石化以规范承包商管理为切入点，进行管理突破，将承包商纳入企业施工队伍中，把企业安全管理延伸到承包商安全管理，建立起以项目主管部门为核心，以安全专业部门为督导，以属地单位为基础的联动管理机制；形成专业分工负责，上下齐抓共管的有利格局，统一标准，统一要求，统一管理，严格按照“六步法”对承包商实施全过程管理，制定详细的资质审查标准、业绩评价标准。
这个公司实施承包商互检互评机制、承包商典型经验交流机制、承包商业绩评价排名机制、承包商奖励机制和承包商定期参加安全例会机制，以及承包商半年一次双向沟通交流机制，在施工预算中增加安全预算，保证安全设施的有效投入。同时，这个公司定期开展承包商施工安全专项讲座，提升承包商安全素质，增强责任意识，使承包商逐渐融入锦州石化管理体系中，施工质量及安全管理水平大幅提升。
目视化管理，让员工处处感受安全文化。2008年，锦州石化从最基本的工作服和安全帽开始，逐步规范和完善安全警示标识、隐蔽工程标识、脚手架使用标识等人员、作业现场、工艺、设备、区域五大方面安全标识，形成系统的安全目视化管理成果，并固化形成《安全目视化管理标准》，有效规范员工安全行为。
通过完善过程管理，控制过程风险，锦州石化逐步实现安全管理重心从结果管理向过程控制和前期预防转变，为提高管理质量创造了条件。
规范安全行为——从被动执行转向主动履责
这个公司各级领导主动实施个人行动计划，使员工深刻感知领导对于HSE工作的关注，感受HSE工作的重要，感悟自身做好HSE工作的必要。公司各级领导主动参加车间班组安全会和安全志愿者活动等，对广大员工起到引导示范效应，营造浓厚的文化氛围和规范运行的内部环境，使广大员工主观能动性得到有效发挥，积极落实好属地监管责任，安全行为得到进一步规范。
“师傅，请出示机动车进装置票。”“没有。”“对不起，没有机动车进装置票，您的车不能进入装置。”6月28日上午，记者在锦州石化三催化车间看到了计量岗当班员工检查机动车辆进装置时的一幕。这是锦州石化推行属地管理见到的成效。
锦州石化坚持把端正行为动机、规范工作标准、控制行为过程和激励行为结果等举措，作为规范员工行为，强化执行力的最有效手段。
在实施行为控制过程中，这个公司以提高能力为基础，以严格绩效考核为手段，以HSE培训矩阵为载体，以操作规程为主要内容，采取现场在岗辅导为主和课堂培训为辅的方式，大力开展岗位技能培训，不断提高岗位操作人员操作控制和风险防控能力。公司职能部门主动履责，安全主管部门利用专业工作例会做好组织培训；在每周四安全监督例会上，开展每周一题HSE知识培训；利用安全监督培训进行HSE管理互评和HSE体系互审等，通过相互借鉴和学习，提高专业安全监管人员的能力；定期开展应急演练，提高应急处置能力。
通过努力，锦州石化形成较为完整的HSE管理考核体系，HSE过程指标、结果性指标与否决性指标相结合，突出“细化、量化、个性化”内容，检查过程体现“统一、客观、公平、公正”，考核结果“严格、严肃、严谨”，使工作计划性、计划的执行性、追踪监督管理以及效果等都获得强化，夯实了管理基础。
与此同时，这个公司通过不断优化过程考核内容，修订考核目标，进一步提高工作标准，有效提升管理质量。2009年开始，锦州石化引入HSE体系运行质量评估机制，确立HSE体系运行质量目标，逐级分解到各部门和基层单位，建立季度和年终两个HSE体系运行质量动态考核实施细则，评估结果纳入季度过程和年终业绩考核。考核目标实施动态管理，每年根据公司整体HSE体系运行质量情况和下一年度总体体系运行质量目标，调整季度考核运行质量区间和年度各单位HSE体系运行质量目标，同时考核目标逐年提高，使各部门运行质量和基层单位关联，确保直线责任落实，有效提高了HSE运行绩效。
这个公司采取强化监督检查和评比验收等方法，通过设置违章举报电话和邮箱，在公司网站主页开设“现场监察曝光台”等方式，对过程和结果指标完成情况严格监督、考核兑现。
2010年，这个公司实施避免事故事件奖励354次，奖励1162人次，以激励鼓励安全行为，以考核遏制不安全习惯，实现被动执行转向主动履责的转变。
推行安全模式——从搭建体系转向持续深化
安全环境是确保工作顺利完成的必备条件。锦州石化在安全环境建设中，通过实施“两个拓展”，重点抓好领导引领和员工参与两个方面工作，营造出良好的HSE运行环境。
一是拓展有感领导途径。这个公司每年举办一次中层领导干部安全责任与意识培训，有效激发各级领导率先垂范做好安全工作的责任感和使命感。党员领导干部带头制定个人安全行动计划，带头参加安全审核，行为安全观察与沟通，带头授课，带头组织隐患排查，带头撰写安全论文，带头参加安全活动，带头组织事故调查，逢会必讲安全，事事必论安全，体现一把手的示范作用和安全感召力，使员工深刻感知各级领导对于HSE工作的关注，感受HSE工作的重要性，感悟自身做好HSE工作的必要性和紧迫性。
二是创新安全宣传活动方法。锦州石化安全环保、人事、宣传、工会、团委等部门相互协作，注意发挥企业内部媒体作用，挖掘资源，组织各基层单位拓展宣传的范围和方法。这个公司通过成立安全志愿者协会，开展“身边无事故，安全在手中”全员大讨论和“深化基层基础管理，推进执行力建设”等系列主题活动，宣传HSE文化，营造安全文化氛围，积极营造HSE体系规范运行的良好环境。
2007年，锦州石化在与杜邦公司初步合作基础上，第一次全面分析评估企业安全管理状态，确定公司正处于严格监督阶段，在重视程度、自律能力、实施运行、核心工作和总体发展五大方面存在着问题。具体体现在制度建设、风险控制、业绩考核、培训管理、作业许可、变更管理、承包方和供应方管理、应急管理等八大方面存在不同程度差距。针对上述问题，锦州石化确定围绕理念引导、制度支撑、行为规范和环境约束四个方面培育安全文化。
2009年，这个公司第二次进行全面评估分析安全管理状况，确认依旧处于严格监督阶段，但与2007年相比，管理理念、制度完善、行为规范和运行环境都有不同程度改观。以安全管理六要素为核心的理念得到普遍认同，管理机制模型初步建立，但依然存在管理系统性不足、制度固化与行为控制欠缺、管理的精细化有待提升三个方面问题。为此，这个公司确定平衡发展、消除区域性和流程性死角，在管理层面实现无漏项管理，优化措施，消除控制瓶颈；在操作层面实现零缺陷控制的对策，消除管理漏洞，提升管理质量。
2010年年底，这个公司第三次进行全面系统分析，“大安全”理念，即属地管理、直线负责和有感领导得到深化，已形成较为积极的文化氛围，探索出一条行之有效的体系与管理相融合的途径，构建起较为完整的HSE管理体系构架和较为系统的管理工具，HSE管理步入常态化，但存在着发展不均衡、工作不系统、推进不理想三方面情况。根据存在的问题，这个公司确定持续改进管理薄弱环节，紧紧围绕两条主线开展工作，即在工作内容上进行充实、调整、巩固和提高，以构建工作内容完整、思路清晰、巩固创新及持续改进的工作体系，在工作效果上追求深入、均衡、稳定和系统，以打造追求质量、均衡发展、长期稳定及规范系统的管理环境，实现安全管理标准化、程序化、资源化和系统化，推进安全管理形势根本好转。
目前，锦州石化正在根据公司的实际情况，开展以“提升理念、夯实基础、深化HSE体系推进”为主题的研讨活动，第四次对继续深化HSE体系推进进行全面系统分析。
锦州石化正沿着“抓天字号工程，建精字牌炼厂”的道路前进，会早日迎来本质安全的美好明天。
