员工每天要进行“酒精测试”，被蚊子咬伤也要记录，跨部门团队管理，员工收入超经理等，这些都是福建联合石化让人耳目一新的管理方法。
2007年6月，福建炼化公司与埃克森美孚中国公司、沙特阿美中国公司按50％∶25％∶25％的比例合资设立了福建联合石化公司。该公司以“建设亚洲领先炼油化工一体化企业，打造中国石化对外合作典范”为目标，吸收各股东先进的管理理念和最佳做法，经过五年多管理文化的磨合，构建了独特的管理模式和运行机制，其独特的管理方式引起了业界内外的关注。
埃克森美孚严谨、程序化的管理，沙特阿美的充分授权，与东方管理文化的碰撞究竟会产生怎样的化学反应呢？带着这个疑问，记者最近探访了福建联合石化公司。
无误操作
福建联合石化公司以无误操作为目标，建立了独特的HSE综合管理系统。“无误操作”不仅指生产现场的安全无误操作，也涵盖了公司的各项业务和管理，体现了准确、及时、无误的工作要求。该公司以“无误操作”为最高目标，把安全、健康、环境作为企业的核心价值观，并在实施过程中强调每一位员工的责任意识和共同参与。
安全上的“帮助提高”。福建联合石化生产部某团队经理说：“生产部领导第一次带我去做安全观察的时候，在现场看操作人员工作15分钟后，问我他们工作过程中有什么问题没有，我当时想，领导这么问，一定是有问题。我就挖空心思去找，但仍然没有发现员工操作中的差错。”
后来他才明白，在福建联合石化，安全观察和安全行为观察的目的是帮助提高，而不是检查。
组织开展安全观察、安全行为观察和现场安全奖励等活动，引导员工识别身边的隐患和危害，是该公司安全管理的一项重要活动。从总裁开始，各级管理人员分成25个小组，每组每月随机到现场某一区域开展安全观察/安全行为观察。对参与观察的管理人员的观察行为，公司进行统一培训，以确保观察行为的规范、有效。
亲切的“伙伴经理”。福建联合石化公司把承包单位的经理友好地称呼为“伙伴经理”，以心理学上贴标签的方式把他们之间的关系定位为合作伙伴关系，并时刻提醒双方：合作、共赢、共同提高。
“我们公司总裁班子和各部门领导分别担任各承包商的安全伙伴经理，将承包商的HSE业绩作为自己业绩的一部分。公司每个月会对承包商的业绩进行考核排名和讲评，对于HSE业绩表现不佳的承包商，督促伙伴经理帮助其开展整改和培训工作，并把先进的安全理念传递给承包商。”
该制度一实施就产生了良好的互动效果，各承包商主动接受、积极配合，改变了以往相互对立、以包代管的被动局面。
被蚊子咬伤也要记录。看该公司2011年大检修上报事故单时，记者有些惊讶，上面记录的主要是手被割伤、轻微烫伤、擦伤等，竟然还有一项是蚊子咬伤。原来是毒蚊子咬伤了正在参与检修的员工，所以被“记录”下来。
在发生停机、中断进料等事件或事故后，国内企业的做法是“四不放过”，即坚持事故原因分析不清不放过，事故责任者和群众没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有采取切实可行的防范措施不放过的原则。
而福建联合石化公司则采用国际先进的事故统计方法和事件风险分析工具(IRAT)来判定、调查和分析事故，对于创可贴、轻伤、烟囱短暂冒黑烟等事件也进行统计和分析，注重对“金字塔底部”隐患事件和不安全行为的分析和整改，从风险源头来预防事故的发生。
正是在这种鼓励上报蚊子咬伤事件的理念的推动下，2011年福建联合石化大检修成为福建炼化历史上最好的一次大检修，没有出现一起上报事故。
员工要过“酒精测试”关。“不行，不行，不能喝酒，我们有酒测，明天是周一，过不了关就惨了！”在有该公司员工参加的餐饮聚会上常常会出现这样一幕。
福建联合石化公司是国内第一家实施酒精测试政策的企业，也是我国刑法将醉驾正式入刑后，把酒测列为企业安全无误操作防线的第一家企业。该公司每天随机抽取10名当班员工进行酒精测试，一旦发现问题将受到纪律处分，甚至解除劳动合同。
从以前的严禁在岗饮酒到现在的酒精测试，禁止上岗前饮酒，该公司为安全生产设置了一道独特的防线。
这些措施使该公司HSE业绩得到持续的提升，总损失工时事故率、总可记录事故率以及事故的数量和严重程度均呈现逐年下降的趋势。
业务团队管理
福建联合石化借鉴埃克森美孚在生产运行管理方面的成功经验，引入了“跨职能协作”的理念，实施了业务团队管理的新模式，以达到最大化利用有限资源、促进人员精减和效率提升的目的。新模式的特点是：所有人员参与业务团队管理并对其绩效负责；业务团队所有目标是量化的、可测量的；业务团队、职能模块和支持模块的职责界定明确，工作流程化、标准化；根据既定的测量指标进行定期考核和严格问责；遵循“向上负责、向下授权”的原则，促使恰当层级的人员完成恰当的工作任务。
岗位负责制。“以前生产装置停工，车间主任甚至主管生产的公司领导肯定会在最短的时间内到达生产现场。现在不用了，在岗员工和值班经理到场就行。这是他们职责范围内的事，他们有能力解决这些问题，否则就是不合格”。
“是啊，现在装置经理相比以前会轻松一些，充分授权给岗位员工和技术代表，装置经理严格监管，既锻炼了他们的能力，也减轻了我们的工作量。”
…………
说起新的管理模式所带来的变化，管理人员都有很多切身的感受。
业务团队管理模式使福建联合石化实现了从领导负责制到岗位负责制的转变，让每位员工真正地负起本岗位的责任，而不是把责任全让领导来承担。
装置“服务团队”。“以前是机动处管车间的设备，技术处管技术，有问题出现的时候，机动处和技术处下车间察看，自上而下地进行技术指导，下达操作指令。现在技术规划部、机械设备部是以生产为主，为团队服务的。每个装置都配有技术经理、设备经理，他们除为装置服务外，关系是隶属于技术规划部、机械设备部的，在遇到难题时，他们向本部门求助，共同解决技术难题。团队重点是协作，公司一切工作都以团队为中心展开，技术、机动工作服从于团队。就是所谓的团队合作，双重领导。”一位装置管理人员给记者介绍了实施业务团队管理模式后管理方式的变化。
跨部门绩效考核
员工工资超经理。L师傅是福建联合石化几名高级技工之一，据说他的工资不比他们团队经理低。他自豪地说：“合资以前是工资与岗位职位挂钩，你不升职，工资就永远上不去，现在合资了，不是这样了。我虽然还是原来的岗位，但是我取得了高级技师的资格，并且只要每年绩效考核中我都靠前，几年下来，我就可能比我们团队经理的工资还高。”
在福建联合石化公司新的绩效考核制度中，岗位、职位和工资的关系不是固定的，主要看一个人对公司的实际贡献，让扎实肯干、兢兢业业的员工有了奔头，从而有效调动了员工学习和工作的积极性。
对本部门负责与跨部门考核。某经理在本部门的绩效考核中是A，但是最终结果出来的时候，他发现他的考核结果变成了C。
对此，他总结反省了一下，可能是在跨部门考核中由于工作配合不好给他减了分。再仔细深挖，他觉得可能是因为有一次装置设备出问题，他们单位的人相互推诿，没有及时到现场配合工作，而是第二天才到现场。
有了这次教训，下次再遇到部门合作时，他就不敢掉以轻心了，因为绩效考核事关个人的晋级、调薪。
在福建联合石化的考核体系中，只在本部门表现好是不够的，部门合作也非常重要。在该公司，包括总裁、部门经理、团队经理等，所有同一层级的员工都要进行跨部门绩效考核。
公司在月度员工个人关键绩效/工作清单(KPI)考核的基础上，每年底组织对所有员工进行一次年度绩效考核。当一名员工的绩效积分累积超过36分时，即可晋升到高一级别的薪酬。
该公司还为每名员工建立了个人潜能名单和职业生涯规划，并通过公司管理学院有针对性地开展培训工作，提升员工个人能力和素质。（张春倩）
